私たちについて

存在目的

1.組織と人材にまつわる悲劇と喜劇を日本から駆逐して、幸せな組織と人材を創出する

2.困っている組織、経営者、管理職、従業員を助ける

3.個人と組織の潜在能力を最大限に解き放ち、日本と日本人を元気にする

 

カモメはカモメが活躍できる場所へ、ペンギンはペンギン活躍できる場所へ

私たち日本人の中には「人の可能性は無限大」「頑張ればいつかできるようになる」という美しい物語や美徳があると思います。もちろん、私たちも、そのように考えています。しかし、これには大変重要な「前提条件」が抜け落ちてしまっていることにお気づきでしょうか。私たちは、その前提条件として「その人の資質」と「職務との適合」、いわゆる適所適材―私たちは「ジョブ・フィット(JOB FIT)」と呼んでいますが―が必要であると考えています。例えば、ここに「カモメ」の上司と「ペンギン」の部下がいたとしましょう。同じ「鳥類」に分類される、カモメとペンギンの寓話を紹介します。

今から10年前…アニマル株式会社の倉庫部門の空運担当に「カモメ」の上司と「ペンギン」の部下がいました。カモメの上司は、とても有能で、その翼を使って、次から次へと倉庫の荷物を移動していました。その速さといったら社内で一番です。どれだけたくさんの荷物があっても、どれだけ高いところに荷物があっても、空を飛べる利点を活かし、とても高い成果を上げていました。

同じ鳥類のカモメとペンギン。カモメは、その翼を使い次々に荷物を移動するハイパフォーマー。ペンギンは、なかなか飛べないので荷物をほとんど移動できないローパフォーマー。

一方、その部下のペンギンはというと…ペンギンは上司のカモメと同じ鳥類ですが、空を飛ぶことができず、荷物を運ぶのにとても苦労していました。カモメの上司は、10分で5個の荷物を移動できるのに対し、ペンギンの部下は、10分で1つの荷物を移動するのが精一杯でした。それもそのはず、ペンギンの部下は、重い荷物を手で持って、よちよち歩いて移動しているのですから。だから悲しい話ですが、ペンギンはこのチームではお荷物とも言えるローパフォーマーでした。

「君も鳥だ!頑張れば飛べる!」の悲劇

はじめのうちは、カモメの上司も、「彼も自分と同じ鳥だ。だから、自分と同じように飛べるはずだ。今、飛べないのはトレーニングが足りないだけだ」と考え、ペンギンの部下を呼び「飛ぶ」ためのトレーニングをしました。「ほらっ、こうやるんだ!翼を広げて、こうだ!」と。でも、ペンギンの部下は「どうやっても飛べません」と言います。すると、カモメの上司は「大丈夫だ!君も鳥だ!頑張れば飛べる!」と励まし続けました。

カモメの上司の𠮟咤激励を信じ、空を飛ぶ努力をするペンギン。果たして、飛べるのか…?
そんな日々が続き、気が付けば1年が過ぎていました。ペンギンの部下は、いっこうに飛ぶことができません。とうとう、カモメの上司は「もうあいつはダメだ。この仕事に向かない…」とさじを投げるようになりました。そして、人事部にペンギンの部下の異動を進言し、ペンギンの部下を別の部署に異動させました。
 
ペンギンの部下は、カモメの上司の期待通りに飛ぶことができず、非常に暗い気持ちでいました。1年間のトレーニングの疲労は蓄積し、翼も足も疲労困憊でした。そして、異動です。次も同じようなことが起きるのではないかと、ペンギンの部下は、おどおどしながら、異動先に向かいました。
 
次に配属されたのは同じ倉庫部門でも「海運」担当でした。すると、さっそく上司から「ペンギン君、海を経由して、この荷物全部をあそこまで運んでもらえるかな?」と指示が飛びました。ペンギンの部下は「あ~、また期待に応えられなかったらどうしよう…、また別の部署に行くことになるのかな…」と、おどおどしながら荷物を運び始めました。

ペンギンが空ではなく「海」に異動すると…

すると…なんということでしょう。これまでのことが全てウソのようです。ペンギン部下は、荷物と自分の体をロープで結び、ザブンと海に飛び込んで、スイスイ潜っていきます。ペンギンの部下は、自分でも驚きました。次から次へと、運ぶことができます。その成果は、かつてのカモメの上司に匹敵する成果です。

ペンギンの潜在的資質は空を飛ぶことではなく「海に潜る資質」。この資質を活かす環境に異動したことで、一躍ハイパフォーマーへ。
そのとき、ペンギンの部下は気が付きました。「そうか、僕は空を飛ぶ資質はないけど、海に潜る資質は誰にも負けない」のだと。それから、ペンギンは、空運担当のときの成果がウソのように、ハイパフォーマーの仲間入りをしました。そして、気が付けば、会社の花形となり、今では、カモメの上司とともに倉庫部門のツートップとして、会社に欠かせない存在になりました。

 

いかがでしょうか。この寓話は、なかなか気が付かないですが、私たちの組織で頻繁に起きていることでしょう。カモメとペンギンであれば、同じ鳥類と言っても見た目が違ったり、住むところが違ったりするので区別はしやすいです。ですが、私たち人間はいかがでしょうか?

私たちも人間も、このカモメとペンギンと同じだと、私たちは考えています。見た目が変わらないので気が付きにくいですが、人によって「潜在的な資質」が全く異なるのではないでしょうか。例えば、組織では経理部門ではミスばかりで評価が好ましくなかったが、営業担当にしたとたんハイパフォーマーになるなど、その類の話はたくさん耳にします。

もしくは、全く反対で、特に営業部門で多いのは、営業マンをしているときはハイパフォーマーであったが、管理職になったとたん、これまでとは全く別人のように上手く機能しなくなったという話も、たくさん耳にします。

いかがでしょうか。この寓話は、なかなか気が付かないですが、私たちの組織で頻繁に起きていることではないでしょうか。カモメとペンギンであれば、同じ鳥類と言っても見た目が違ったり、住むところが違ったりするので区別はしやすいです。ですが、私たち人間はいかがでしょうか?
 
私たちも人間も、このカモメとペンギンと同じだと思います。カモメとペンギンほど見た目が変わらないので気が付きにくいですが、人によって「潜在的な資質」が全く異なるのではないでしょうか。例えば、経理部門ではミスばかりで評価が好ましくなかったが、営業担当にしたとたんハイパフォーマーになるなど、その類の話はたくさん耳にします。もしくは、全く反対で、特に営業部門に多いのは、バリバリのハイパフォーマー営業マンが管理職になったとたん、これまでとは全く別人のように能力が発揮できなくなったという話も、たくさん耳にします。
 
なぜこのようなことが起きてしまうのでしょうか。それは、その職務や役割に求められる資質と本人が持っている「潜在的な資質」が合っていないからなのです。経理に求められる資質と営業に求められる資質は当然違います。経理部門と営業部門が犬猿の仲なのは、資質面からも説明ができます。また、営業に求められる資質と管理職に求められる資質も当然違います。
 
従来の組織づくりや人材育成は、カモメとペンギンを「同じ鳥類だから、どちらも飛べるはず」という考え方に近かったと、私たちは考えています。だから、ペンギンが空を飛べないのは「努力不足」「やり方が悪い」からと見なされて、成長を促す側(組織や上司)も成長を促される側(トレーニング対象者や部下)も、お互いに苦しい思いをし続けてきました。そして、どちらか一方が、このやり取りに疲れ、メンタル不全を起こし休職や離職し、企業の財産である人材にマイナスの影響を及ぼしてきたのではないでしょうか。まさに、これは悲劇であり、喜劇でもあるでしょう。
 
反対に、カモメとペンギンの寓話のように、それぞれの資質を活かし、それぞれが活躍する場所で仕事ができたらいかがでしょうか。このような人材の最適配置ができる企業は、個人と組織の潜在能力を最大限に発揮することができます。すなわち「ジョブ・フィット(JOB FIT)」が実現できた状態です。そうなると、まず従業員は「普段通りの自分」がまさに職場で求められている行動と合致するので、ストレスが減ります。上司からすると育成の時間と労力が減ります。無理にモチベーションを上げる必要がなくなります。マネジメントの手間がかかりません。さらに生産性の向上も実現できます。36万人の営業職を対象とした20年間のキャリア追跡調査の結果、職務にフィットしている人材は、そうでない人材と比較して、およそ2.5倍の生産性をもたらすという研究結果が、“Harvard Business Review”誌に報告されています。
 
すでに人口減少社会に突入している日本は、「生産性の向上」が喫緊の課題になっています。もし、このまま個人と組織の潜在能力を最大限に発揮することができなかったとしたら、本当の意味での生産性向上は実現できません。生産性向上というと、業務効率を上げることや、働く時間を強制的に短くすることが、解決策としてよく挙げられます。
 
もちろん、それも一つの解決策ですが、私たちは、この組織と人材にまつわる悲劇と喜劇を日本から駆逐することが真の生産性向上につながると考えています。子どものころを思い出してみてください。何か大好きなことに没頭し、時間が過ぎるのを忘れたことはありませんか。そう、自分の資質を活かした仕事ができることほど、モチベーションが高く、集中力が続き、楽しいと感じることはないのです。反対に、子どものころに親や先生からムリヤリにやらされたことには、反発し、集中することが難しく、時間が経つのを遅く感じ、まさに非生産的な活動になっていたのではないでしょうか。
 
その違いは何か?
 
その違いこそが「個人の資質を明らか」にし、「その資質に適合した仕事」を与えること、すなわち適材適所(ジョブ・フィット)が実現できているかどうかでなのです。しかし、現実はというと、カモメとペンギンの寓話のように、適材適所という前提条件なしに同じ鳥類(人間)だからできるに違いないと信じ込み、資質に関係なく職務に配置しているの組織が多いのではないでしょうか。そして、そんな不適切な配置は、先ほどの寓話のような悲劇や喜劇を生み、非生産的で不合理な組織を生み出すことにつながってしまいます。
 
私たちは、今こそ組織と人材にまつわる悲劇と喜劇を駆逐しなければ、日本の未来に明るい将来はありません。人口が減少し、採用も難しい時代に突入することを想定すると、今までのように多くの休職者や離職者を許容する余裕はなくなります。自社の風土と職務に合った適切な人材を採用し、素早く育成し、戦力化できない企業は存続が危ぶまれる時代になってきているのです。個人と組織の潜在能力を最大限に解き放ち、日本と日本人を元気にするのが、私たちの存在意義です。

 

ビジョン

1. 就職活動や転職活動の際に、自分の資質に適合した仕事に就くことが当たり前の社会を作り出す。そのために、仕事が合ってあっているかどうか、社風に合うかどうか、上司と合うかどうかを悩まなくていい仕組みを作り上げる。 

現在の組織だけでなく、将来組織の人材になる可能性のある就職活動や転職活動をしている人材を含め、日本全体に「個人の資質を明らか」にし、「その資質に適合した仕事を配分」することができる社会と、その社会を実現する仕組みづくりをしていきます。

2. 会社にとって必要かつ業務に適合した人材を採用し、最短で教育し、上司の苦労を取り除き、ムダな時間やムダなコストを極力排除する 

これまでは前提条件なしで語られてきた「人の可能性は無限大」「頑張ればいつかできるようになる」という美しい物語や美徳に「個人の資質を明らか」にし、「その資質に適合した仕事を配分」するという前提条件が加わる社会と実現する仕組みづくりをしていきます。そして、それを通じて、真の生産性向上を実現していきます。

3. 幸せな人材と幸せな管理職、そして幸せな組織を可能な限り創出する 

個人の資質が明らかにならないことで、資質に全く合わない仕事をムリにされられている不幸な管理職と、その管理職が存在する組織を生み出さない社会を実現する仕組みづくりをしていきます。そして、これを通じて、その人の資質に合った仕事をすることで、人がイキイキ元気に働ける組織や社会を実現します。

 

行動指針

1.素早く・正確に・美しく・機能させる

2.プロフェッショナルとは、自学自習と努力が習慣化しており、常に自分の仕事と成長に責任を持つ

3.目的と手段の違い、成果と行動の違いを知り、目的と成果にフォーカスする

4.人間に対する深い関心や愛情とやさしさ、そして厳しさを持ち、チームで成果を出す

5.想像力の偉大性を認識し、自分の可能性や成果の質を並外れたスケールに高めていけることに、いつもワクワクしていよう

6.事実とデータに基づいた科学的な意思決定をする

7.我々自身が日々試行錯誤し、努力を欠かさず、成長する姿を見せる

 

私たちは、3つのビジョンを実現するための指針として「7つの行動指針」を掲げています。プロフェッショナルとしての自覚を誰よりも持ち、自己成長にあくなき情熱を持ち続けるのが私たちです。同時に、人間に対する深い関心や愛情、ときには厳しさをもち、御社のパートナーとして「温かみ」「信頼感」「安心」していただけるよう努めていきます。

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代表挨拶

真の組織の成長、従業員一人ひとりの成長を実現すること!

「毎日少しずつでもいいから成長すること」

代表取締役 三宅潤一

これが、私のモットーです。
いろんな企業でのコンサルティングや研修を通じて新人から経営者の方までいろ

んな方と出会いますが、年齢や性別、役職に関わらず、人が成長しようとしている姿、一生懸命自己変革しようとしている姿を見ると感動します。純粋に美しいと思います。
教育という仕事の責任の重さは常日頃感じていますが、私はそんな人の成長に関われる仕事にたずさわることができて本当に幸せです。これからも真の組織の成長、皆さん一

人ひとりの成長に真剣にかかわっていきます。今後ともよろしくお願いします。

Signature代表取締役

代表プロフィール

経歴
1994 社会人向けビジネススクール運営会社入社
カリキュラム作成、講師手配管理、講座運営管理、クラスマネージャー、法人営業等に従事
1997 経営コンサルティング会社入社
主に流通業における経営コンサルティング、マーケティング・コンサルティング、顧客開発、新人研修・各種経営セミナー企画運営・講師に従事
2000 三宅事務所を創立し独立、マーケティング・コンサルティング、販促ツール開発、各種研修企画・運営・講師に従事
研修会社に契約コンサルタントとして入社
2001 研修会社 専任コンサルタントおよび管理部マネージャーに就任
2004 組織開発コンサルティング会社 設立に参画、取締役に就任
有限会社三宅事務所を設立、代表取締役に就任
2007 有限会社三宅事務所を組織変更・名称変更し、G-ソリューション株式会社とする